ความไม่ตรงไปตรงมาของหัวหน้า

ทำไมผู้นำชอบไม่ชอบพูดตรงๆ

“Transparency is not about speaking the truth. It’s about allowing others to be part of the decision-making process.” — Simon Sinek (LinkedIn, 2022)

จากที่พี่เจอมา ส่วนมากเวลาเราประชุมกับหัวหน้า พอจบประชุมแล้วประมาณ 80% ของบทสนทนาที่ตามมาจะเป็นการที่ทีมมานั่งคุยกันด้วยหน้างงๆ ว่า "สรุปเรา จะทำ หรือ ไม่ทำ? เราจะทำไปเพื่ออะไร? ยังไงนะ?" พร้อมคำถามอีกเป็นสิบเป็นร้อย ที่บ่งบอกว่าเรายังไม่เข้าใจ และไม่ได้อะไรชัด ๆ จากการประชุมเลย

สาเหตุของปรากฏการณ์นี้มันมักไม่ได้เกิดจากหัวหน้าอย่างเดียว พวกเราก็มีส่วนนะ เพราะบ่อยครั้งเราเองที่อยู่กันคนละ Wave length กับหัวหน้าของเรา หรือจะพูดง่ายๆ ก็คือ เราสองคนยังไม่เข้าใจกัน

ใน Blog นี้พี่เลยคิดว่าจะมาลองอธิบาย Perspectives ที่แตกต่างของทั้งสองฝ่าย มาทำความเข้าใจเหตุผลลึกๆ ว่าทำไมผู้นำถึงไม่พูดตรงๆ ให้พวกเราได้ลองคิดกันดู

A leader's flowery rhetoric fails to connect, leaving his audience puzzled and disengaged.

From our perspective: คนส่วนมากเวลาเข้าไปใน Meeting อยากรู้ว่าตัวเองจะต้องไปทำอะไรต่อ ซึ่งคำว่าทำอะไรต่อนี่มี Degree ความ Specific ต่างกัน บางคน OK ถ้าต้องไปคิดอะไรต่อเอง แค่อยากได้แนวคิดหรือ ideas เพื่อเอาไปวางแผน บางคนอยากให้บอกมาเลยว่าจะให้ทำอะไร (ประมาณว่า สั่งฉันเถอะ! อย่าให้ฉันคิด) ยิ่งถ้าเราเข้าประชุมไปเพราะอยากได้รับคำสั่ง เราจะจดจ่อ "รอ" ว่าเขาอยากให้เราทำอะไร เมื่อจบประชุมแล้วหากเราไม่ได้ในสิ่งที่เราหวังไว้ มันก็ผิดหวังใช่ไหมหละ หลายครั้งพี่ก็รู้สึกอย่างนั้นเพราะส่วนมากก็อยากจะได้ความชัดเจนจากการประชุม มันเลยอดไม่ได้ที่จะสงสัยว่าเราต้องไปทำอะไรกันต่อ (แต่ก็ไม่กล้าถามในที่ประชุม) ความรู้สึกนี้เกิดขึ้นได้บ่อยๆ ไม่ใช่เรื่องแปลกอะไรเลยนะ แต่อาจจะทำใจให้เข้าใจได้ยากหน่อยถ้าพวกเรายังไม่เคยเป็นหัวหน้า หรือเราไม่เคยเห็นการทำงานในองค์กรมามากพอที่จะเข้าใจว่าการพูดให้มันตรงๆ ชัดๆ มันยากสำหรับหลายคนนะ ไม่ว่าคุณจะเป็นหัวหน้าหรือไม่

From their perspective: คนเป็นหัวหน้า เป็นมนุษย์ที่มีทุกอย่างที่ต้องดูแล รักษา รับผิดชอบ มีหลายอย่างที่เขาต้องทำให้ได้ และมีหลายอย่างที่เขาอาจจะต้องสูญเสียจากการตัดสินใจพูดอะไร (Stake is very high) เช่น พูดเยอะไป เดี๋ยวลูกน้องรู้ว่าเราไม่เข้าใจจริงๆ (เสียหน้า) พูดถึงเหตุผลที่แท้จริงก็ยากด้วยถ้าเหตุผลมันไม่ค่อยชัดหรือดีพอ บางครั้งหัวหน้าต้องทำบางอย่างเพราะเหตุผลทางการเมืองล้วนๆ แต่ไม่อยากอธิบายเรื่องพวกนี้ให้ลูกน้องเข้าใจเพราะกลัวโดนเข้าใจผิดว่ามาสั่งให้เราทำอะไรเพื่อผลประโยชน์ตัวเอง (อาจจะเสียความนับถือ) บางครั้งหัวหน้าก็ถูกสั่งมาอีกที การพูดตรงๆ ว่าเราทำอย่างนี้เพื่อเอาใจคนอื่น (aka พี่ไม่ได้คิดก็เขาสั่งมาอย่างนี้) เพื่อให้คราวหน้าเขาจะได้ช่วยพี่ (และพวกเรา) เป็นเรื่องที่ถูกเก็บไว้ก่อน ไม่ได้พูด บางครั้งหัวหน้าก็กลัวว่าการพูดตรงไปจะทำให้คนอื่นเสียหาย เสียใจ ลูกน้องโกรธกัน หรือโกรธหัวหน้าเอง (เสียความสัมพันธ์) และอีกมากมายที่มันจะเสียได้ แย่ไปกว่านั้นหัวหน้าหลายคนขาดทักษะการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาและโปร่งใส ( aka พูดตรงๆไม่เป็น) ทำให้สิ่งที่สื่อสารออกมาบิดเบือนจากสิ่งที่เขาคิดและสิ่งที่เขาเป็นจริงๆ ซึ่งน่าเห็นใจนะ (อันนี้ไม่นับพวก Boss โรคจิตที่จริงๆแล้วสื่อสารเป็น แต่ชอบรอให้ทีมหรือคนอื่นเดาใจตัวเองให้ออกว่าอยากจะได้อะไร นั่นอีกเรื่องนึง)

พูดตรงๆ ยากแค่ไหนกันเชียว

How to Be a Straight Talker: เป็นคนที่กล้าพูดให้ตรง โดยพยายามไม่ทำร้ายใคร

ก่อนอื่นต้องบอกก่อนเลยว่า การพูดตรงๆ ไม่ใช่การพูดแบบไม่มีฟิลเตอร์ แล้วก็ไม่ได้แปลว่าเราต้องพูดทุกอย่าง (ที่อยู่ในใจ) เราให้หมดนะ (อันนี้เรียกว่าการระบาย) แต่เรากำลังจะเลือกพูดในสิ่งที่มีประโยชน์กับทุกฝ่าย หรือพูดในสิ่งที่ทีมเราต้องรู้ต้องเข้าใจ โดยที่เรามีเจตนาที่ดีเพื่อสร้างให้เกิดความร่วมมือ ทำงานไปต่อได้ในทีม ในองค์กรของเรา

1. เริ่มจาก Structure ของการพูด ควรจะ “ตรง ชัด อ่อนโยน” (Clear + Kind) เหมือนที่ Kim Scott (2017) เคยพูดไว้ในโมเดล Radical Candor ที่เราใช้ในการ Feedback ว่าเราต้องเน้น “Challenge directly, care personally” คือการกล้าบอกความจริง พร้อมใส่ใจความรู้สึกผู้ฟังไปด้วย เช่น แทนที่จะบอกว่า “งานเธอผิดเยอะเลยนะ” เราอาจจะบอกว่า "มาดูจุดที่เรายังพลาด ว่าเราจะช่วยกันปรับได้ยังไง" ไม่ใช่พูดเพราะ อ่อนโยนอย่างเดียว แต่สื่อสารไม่ตรง หรือหาเนื้อหาไม่เจอ แบบนั้นเรียกว่าพูดไปเรื่อย (เพ้อ)

   
   

2. คิดให้มันตรงไปตรงมา และตั้งเป้าหมายการคุยชัดๆว่าเราคุยทำไม เช่น วันนี้เราจะคุยเพื่อเก็บข้อมูลเพื่อใช้ในการตัดสินใจ (ทำให้ผู้ฟังทราบว่าพวกเขาควรออกความเห็น) วันนี้อยากจะมาขอร้องทีมให้ช่วยเพราะการทำอันนี้จะสร้างให้เกิดอะไร ถ้าเราไม่ทำจะเกิดอะไร การคิดตรงๆ บอกตรงๆ ในสิ่งที่ทีมควรทราบเป็นสิ่งที่ควรทำที่สุด ดีกว่าเก็บพวกเขาไว้ในที่มืดแน่นอน

   
   

3. ฟังให้เข้าใจและถามก่อนพูด เช่น ถามทีมไปตรงๆเลยว่าได้ยินอย่างนี้แล้วรู้สึกอย่างไร เพื่อที่เราจะได้เข้าใจเขาและทราบว่าเราต้องเลือกพูดอย่างไรให้เหมาะกับสิ่งที่อีกฝ่ายกำลังรู้สึก อย่าลืมทวนความเข้าใจด้วยว่าเราเข้าใจว่าอย่างไรก่อนที่จะรีบสรุปหรือพูดไปโดยไม่รู้อะไรเลย Harvard Business Review (Edmondson, 2019)

   
   

พูดตรงๆ ตอนไหนดี

จริงๆ แล้วมันจะดีมากถ้าเราเป็นคนพูดตรงไปตรงมาตลอดเวลา ในทุกสถานการณ์ แต่ใจความเป็นจริง ยากมากนะที่จะทำได้ ตัวอย่างของสถานการณ์ที่เราควรตรงที่สุดก็คือพวกสถานการณ์อะไรที่มันแย่ๆ เช่น เมื่อเราต้องบอกข่าวร้ายที่ส่งผลต่อทีมเราโดยตรง เช่น งบประมาณถูกตัด หรือโครงการจะเปลี่ยนแผนกลางคัน เราต้องยุบแผนก หรืออะไรที่ส่งผลกับการทำงานของคนในทีม เช่น ข้อมูล timeline, expectations, หรือพูดเพื่อบอกเหตุผล (Why) ต่างๆในการตัดสินใจทำอะไรไป เพราะความโปร่งใสเหล่านี้เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความไว้วางใจ ลดความตึงเครียด หยุดการเพ้อเจ้อคิดไปเองของทีมและรวมๆแล้วทำให้ทีมรู้สึกปลอดภัย การบอกความจริงยังช่วยลดความคลุมเครือ และทำให้ทีมรู้สึกมีส่วนร่วมพร้อมลุยงานไปกับเรา

พูดตรงเกินไปมีไหม? มันก็มีเหมือนกันนะที่เราจะต้องระวังบางสถานการณ์ที่เราพูดโดยที่เรามีข้อมูลไม่ครบหรือยังไม่แน่ใจว่ามันจริงหรือจะเป็นจริง (อยู่ระหว่างการตัดสินใจหรือใดๆ) ซึ่งอาจทำให้ทีมสับสนหรือตื่นตระหนกโดยไม่จำเป็น หรือในกรณีที่ความจริงมันกระทบต่อความรู้สึกหรือศักดิ์ศรีของคนในทีม เรื่องพวกนี้ต้องระวัง เช่น เราจะบอกว่าพี่คนนี้ทำงานมา 20 ปีแล้วยังทำสิ่งนี้ไม่เป็น เรื่องความจริงพวกนี้เก็บไว้กับตัวเองก็ได้ อีกอย่างที่ควรระวังคือพูดตรงแต่พูดด้วยข้อมูลผิดๆ อันนี้สาหัส เพราะจะสร้างความเข้าใจผิด ทำให้คนอื่นเสียใจ และส่งผลกับทุกอย่างในทีมและกับงานของเรา ในกรณีพูดผิดแบบนี้ ต้องขอโทษอย่างรวดเร็วและจริงใจ อย่างปล่อยให้มันเลยตามเลยเพราะคิดว่าเราเป็นหัวหน้าเด็ดขาด ถ้าไม่อยากเป็นหัวหน้าเขาแค่ในนาม

สรุป

การเป็นคนตรงไปตรงมาเป็นสิ่งที่ดีมาก การพูดอย่างที่เป็น (Say it like it is) เป็น Character ที่น่าชื่นชมสำหรับผู้นำในทุกระดับ เพราะมันแสดงออกถึงความจริงใจ การไม่เสแสร้ง และยังเป็นการสร้างความมั่นใจให้กับทีมของเราได้ว่าเรากล้าพูดแบบโปร่งใส อย่างไรก็ตามเราต้องไม่ให้ความตรงของเราทำร้ายคนอื่น เริ่มเป็นหัวหน้าที่ดีได้ง่ายๆ ด้วยการพูดความจริงด้วยความหวังดีและห่วงใยพวกเขากันตั้งแต่วันนี้เลยนะคะ :) You can do it!

References

• Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611–628. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611

• Covey, S. M. R. (2006). The speed of trust: The one thing that changes everything. Free Press.

• Treviño, L. K., den Nieuwenboer, N. A., & Kish-Gephart, J. J. (2014). Unethical behavior in organizations. Annual Review of Psychology, 65, 635–660. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143745

• Edmondson, A. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.

• Scott, K. (2017). Radical candor: Be a kick-ass boss without losing your humanity. St. Martin’s Press.

• Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. Berrett-Koehler.